Kakva je struktura projekta? Organizacijska struktura projekta. Organizacijske strukture upravljanja projektima

Struktura projekta koristi se za određivanje konačnog rezultata koji se mora dobiti, kao i povezivanje s potrebnim resursima, aktivnostima, radom i opremom. Struktura također omogućuje povezivanje elemenata ne samo s proizvodom ili proizvodom koji će se pojaviti na kraju, nego i sa sobom. Nastajanje projekta mora započeti s onim što će se dogoditi na kraju. Slijede osnovni slom blokova koji se nastavljaju raspasti i povećati količinu dok se ne uzme u obzir najmanji detalj potreban za proizvodnju. Taj proces uključuje i uspostavljanje ne samo vertikalnih, već i horizontalnih veza između elemenata, ako su takvi postupci nužni.

Što je struktura? projekt?

Aktivnost bilo koje tvrtke u svijetu započinje razvojem općeg plana djelovanja. Na primjer, tvrtka ima nalog za isporuku tjestenine. Sada menadžment, specijalizirani odjeli, analitičari i drugi dionici čine plan, što je struktura projekta. U tom slučaju, morate odrediti gdje ćete dobiti sirovine i gdje ih obraditi u željeno stanje. To su već dva bloka. Svaki od njih može se dalje razvijati. Pitanje sirovina može se podijeliti u potragu za dobavljačem, prijevozom za prijevoz i kontrolu kvalitete. Obrada sirovina, zauzvrat, također je podijeljena. Potrebno je odlučiti koja će soba koristiti, gdje pronaći opremu, stručnjake, instalere i kako započeti proizvodni ciklus. Ovo je samo najjednostavniji primjer jer će blokovi i dalje biti dijeljeni dok više nema pitanja. Ovako glavne strukture projekta pomažu postizanju željenog rezultata u zadanim terminima. Kada svaki izvođač točno razumije njegove funkcije i akcije, da bi shvatio što svaki specifični element funkcionira i što bi se u konačnici trebalo dogoditi, tek tada će postići maksimalnu učinkovitost poduzeća.

Namjenska struktura

Najjednostavnije organizacijska struktura projekt je opisan gore. Ali ovo je samo početak. Postoji takva stvar kao posvećena struktura koja se odnosi i na organizaciju tvrtke u cjelini, i izravno na određeni projekt. Postoji određena tvrtka u kojoj postoji jasna podjela na funkcije, značajke, proizvodne cikluse i pretraživanje zaposlenika. Ali, kako bi cijeli mehanizam funkcionirao, menadžment mora prvo pronaći prikladan projekt koji će donijeti profit. To je odgovornost potpuno drukčije tvrtke koja ima svoju strukturu. Ovo je odabrana vrsta organizacije. Na primjer, tvrtka zauzima proizvodnju metalnih proizvoda. Sustav je razrađen, ali nije jasno što će biti isplativo prodati, a koja će roba dovesti do gubitaka. Za to je angažirana još jedna analitička tvrtka koja istražuje tržište i izdaje svoje preporuke. Na temelju njih dolazi do stupanja na snagu cijelog mehanizma rada prve tvrtke.

Dvostruki tip

Ovo je druga vrsta koju struktura upravljanja projektom može poduzeti. To podrazumijeva postojanje dviju tvrtki, od kojih svaka obavlja svoj dio posla. Zatim se ti elementi povezuju, a dobije se konačni proizvod. Isto vrijedi i za projekte unutar iste tvrtke. Uzmi, primjerice, tvrtku koja stvara računalne igre. Jedan od njezinih odjela je odgovoran za stvaranje grafike, a drugi - za priču. Samo kada su obje komponente spremne i međusobno spojene, bit će gotov proizvod. Obično to čini drugi odjel (ili tvrtka), koji osigurava interakciju između različitih struktura i regulira njihove aktivnosti.

Kompleksna konstrukcija

Ovu strukturu projekta karakterizira prisutnost mnogih odjela (ili poduzeća), od kojih svaki ima svoje područje odgovornosti. Na primjeru iste računalne igre, cijeli sustav može izgledati ovako: postoji priručnik koji je donio snažnu odluku da pokrene stvaranje proizvoda. Zatim postoji nekoliko odjela, od kojih svaki mora dati dio ukupne robe. Možda nemaju vlastite stručnjake zbog onoga što moraju unajmiti ljude izvana. Oni, zauzvrat, mogu same sami raditi ili ga prenijeti nekome drugome. To jest, temelj tvrtke je doslovno nekoliko blokova ili odjeljaka. Ostatak obavljaju vanjske organizacije. No, konačni rezultat već prikupljaju zaposlenici glavne tvrtke.

Funkcionalna struktura

Gore je dano više o procesu organiziranja rada poduzeća, iako to također ima izravan utjecaj na upravljanje projektima. No, funkcionalna struktura, koja je slučajno najčešća i popularna, već je izravna referenca na projekte. U 20. stoljeću Max Weber je formulirao svoj opći princip. Od tada se nije mnogo promijenilo. takav organizacijske upravljačke strukture projekti karakteriziraju stroga hijerarhija podređivanja, razdvajanja ovlasti, rada i funkcija. Aktivno primjenjuje standardizaciju svih obavljenih aktivnosti i jasnu koordinaciju cijelog procesa. Nema veze osobnosti ovog ili onog zaposlenika sa svojim funkcijama, što ih čini lako i jednostavno zamijeniti jedni s drugima. Glavne pozitivne značajke ove strukture su prilike za poticanje specijalizacije, smanjenje ukupnog broja akcija i značajno uštedu resursa. Istovremeno, postoje značajni nedostaci. Tako dolazi do izolacije različitih odjela, povećava se broj sukoba u timu, smanjuje se ukupna učinkovitost cijelog proizvodnog ciklusa, a veze između horizontalnih podjela postupno postaju složenije, što bi se trebalo izbjegavati. U osnovi, sve je to zbog nesposobnosti upravljačkog tima. Ova struktura od jednostavnog radnika zahtijeva minimalni, ali od šefova - maksimum. Oni su dužni pravodobno reagirati na najmanji element i osigurati jasnu interakciju između vodoravno smještenih skupina.

Funkcije posrednika

Budući da je Max Weber bio njemački, nije čudo što imaju takav sustav koji može djelotvorno funkcionirati. U uvjetima lakog ili snažnog neurednog upravljanja u domaćim poduzećima potrebno je povezivanje veza. Zapravo, oni dupliciraju funkcije nadređenih, nemaju upravljačka prava, ali posjeduju dovoljno mogućnosti za kontrolu. Kao rezultat toga, struktura projekta je stekla takav pojam kao posrednik. To su posebni ljudi (ili cijeli odjeli) koji reguliraju interakciju između horizontalnih skupina. U konačnici, takvi koordinatori izdaju konačni rezultat višem menadžmentu istodobno s neposrednim nadzornicima čija je funkcija skraćena prije prijenosa zapovijedi i općeg vodstva. Ako se pokušaju probiti izravno u projekt i osigurati interakciju pojedinačnih timova, obično se situacija samo pogoršava.

Struktura matrice

Ovo je sljedeći obrazac koji se javlja kada se broj posrednika povećava. Ova struktura poslovnog projekta naziva se matrica. Glavni problem ovdje je upravo činjenica da ti isti koordinatori dobivaju mnogo više kontrolnih sposobnosti i, u svojim funkcijama, priđu ravnateljima odjela. Vrlo je teško jasno odrediti što jedan vođa može naznačiti i što je drugačije. Radi jednostavnosti, oni su podijeljeni u dizajnerske i funkcionalne supervizore. Prvi osiguravaju zajednički sustav odjela za interakciju. Oni su dužni jasno i jasno predati podređenima cjelokupnu ideju, kao i razumjeti osobitosti rada postrojbi. Oni trebaju uspostaviti komunikaciju između različitih zaposlenika i uzeti u obzir njihove ćudove, želje i zahtjeve. Također, ti šefovi su odgovorni za moguće nepredviđene situacije i nepostojanje sukoba. Funkcionalni menadžeri, zauzvrat, osiguravaju dostupnost potrebnih resursa, označavaju vrijeme i mjesto rada, odgovorni su za kvalitetu proizvedenih proizvoda, kao i sukladnost s deklariranim zahtjevima. Ti su ljudi dužni vrlo brzo prilagoditi različitim uvjetima, uključujući najnepovoljnije za rad. Moraju pronaći izlaz iz teških situacija i osigurati kvalitetu proizvodnje na vrijeme.

Vrsta projekta

Ova struktura projekta je osobito korisna za one vrste poduzeća, od kojih su sve aktivnosti povezane s jednim ili više projekata. U ovom slučaju, svaki od njih ima sve što je potrebno da bi ispunio svoje funkcije. Na primjer, može postojati nekoliko računovođa, financijskih odjela, ureda za dizajn i tako dalje za svaki projekt zasebno. Preostale jedinice, koje nisu dio bilo koje grupe, pružaju isključivo pomoćne, ali vrlo važne funkcije. Odjel za ljudske resurse može biti jedan i odgovoriti na zahtjeve svih odjela. Takva, na primjer, može biti struktura investicijskog projekta. Ona ima odgovornost svakog zaposlenika za konačni rezultat, vrlo fleksibilno i razrijeđeno upravljanje i nedostatak jasno reguliranih radnji za svakog zaposlenika. Takve strukture mogu vrlo brzo promijeniti profil, reagirati na nestandardne situacije i ispuniti naloge u najkraćem mogućem roku.

Razdvajanje i značajke

Sve organizacijske strukture upravljanja projektima mogu se uvjetno podijeliti u dvije velike skupine - mehanističke i organske. Prvi se odnosi na funkcionalni sustav, a na drugi - matrični sustav. Projekt je odmah uključen u obje kategorije jer je vrlo fleksibilan. Mehanizacijske vrste struktura razlikuju se jasno vertikalna snaga, strogo regulirane funkcije i rad zaposlenika i tako dalje. Organski, naprotiv, vrlo su jednostavni, fleksibilni i nemaju sposobnost jasno naznačiti svakom zaposleniku što i kako to učiniti. Oba opcija imaju pravo postojati. Prvi je najprikladniji za proizvodnju određenih proizvoda. Na primjer, automobil. Kad svaki radnik obavlja samo svoje funkcije, ništa ga neće odvratiti. Ali ovdje za više kreativne projekte korisne za korištenje strukturu matrice, kao što ponekad je to „nestandardne” interakcija između osoblja daje najbolje rezultate na najniže troškove.

stvaranje

Struktura projektnog plana je teško kompajlirati, jer ovisi o tome sve kasnije proizvodni proces. U početnoj fazi praktički je nemoguće postaviti precizne zadatke i utvrditi konkretne radnje. Prvo, morate odabrati oblik strukture. Trebao bi odgovarati specifičnostima interakcije između svih stranaka projekta, biti prikladan za svoj sadržaj i uspješno djelovati unutar postojećeg vanjskog okruženja. Struktura upravljanja projektima je obično izrađen od jednom za dugo vremena, tako da je bolje potrošiti više vremena na njemu, ali da se najučinkovitije rezultate nego stalno mijenjati u skoroj budućnosti. Sljedeća faza je detaljno planiranje trenutne situacije. Na samom kraju prikuplja se metodička, organizacijska, referentna i druga korisna dokumentacija za svaku fazu, odjel ili skupinu zaposlenika. Ona također uključuje osoblje, opise poslova, u nazočnosti stručnjaka zahtjevima, kao i korištenje samo dio ukupnog proračuna projekta.

Distribucija prema zonama odgovornosti

Kao što je gore već spomenuto, organizacijska struktura projekta temelji se na odgovornosti svih kategorija zaposlenika. Logično je da što je veći osobni interes jednog zaposlenika, to će biti učinkovitiji cjelokupni proces. Potrebno je prenijeti svim skupinama osoba koje sudjeluju u projektu važnost akcija koje obavljaju i utjecaj na konačni rezultat. Naravno, nemojte zaboraviti na odgovornost. Potrebno je objasniti kako će posljedice biti katastrofalne ako zaposlenik ne ispuni svoje dužnosti. Također možete odrediti nagrade za ispravan rad i kazne za pogreške. Sve to mora biti svima poznato, a sama informacija mora biti što jednostavnija i dostupnija. Na primjer, negdje u opisu posla bit će nejasno napisati da ako bravar Sidorov ne radi kako treba, bit će kažnjen. Ovo je neučinkovito. Potrebno je izravno reći da je potreban detalj za izradu stroja. Bez toga će projekt biti poremećen i tvrtka će zaraditi 1 milijun dolara. I samo će biti krivac. Ali ako taj bravar još jednom istraži jedan detalj, dobit će bonus od pola plaće. Sve je jasno, razumljivo i dostupno. Kazna je indicirana i potiče se.

Značajke pojedinosti

U većini slučajeva, pogotovo kada mehanistička struktura projekta radi, potrebno je maksimalno detaljno pitanje. Potrebno je nastaviti podijeliti blokove i elemente sve dok ne ostanu nedovršene pojedinosti. U nekim se slučajevima taj proces može dogoditi čak i kada projekt započne s radom, glavna stvar je da to ne utječe na ukupnu učinkovitost rada. No, tu su i takva poduzeća u kojima točna slika akcija i maksimalni detalji mogu samo ometati. Obično se to odnosi na kreativne timove. Na primjer, situacija s stvaranjem računalne igre opisana je gore. Ako distribuirate jasne naredbe svim zaposlenicima, proizvod će biti izrađen brzo i minimalno. Međutim, zanemaruju se izvrsne ideje ili razumljivi komentari svih sudionika projekta koji bi mogli napraviti remek-djelo dostojno mnogih nagrada iz osrednje igre.

Rezultat

Općenito, struktura projekta mora se promišljati tako detaljno i precizno kako to zahtijeva trenutni proizvodni proces. Nemoguće je primijeniti jedinstvene norme i primjere svim poduzećima bez iznimke. Uvijek morate uzeti u obzir mnoge značajke i parametre koji možda nisu vidljivi većini zaposlenika na početku stvaranja projekta, ali mogu postati važan problem koji je bliži svom kraju. Najvažnija stvar koju treba zapamtiti jest da struktura projekta nije čvrsto fiksna shema. Može i mora biti stalno rafiniran, profinjen i produbljen. Samo na taj način moguće je ostvariti najvišu učinkovitost za minimalnu količinu vremena i uz manje izdataka resursa.